Comment passe-t-on de rapports de force à des rapports éthiques au sein d'une institution?

Abstract

L'objectif du présent mémoire est de comprendre, en s'appuyant sur une étude de cas, comment on peut passer de rapports de force (rapports stratégiques) à des rapports éthiques (rapports de coélaboration) au sein d'une institution. En effet, les observateurs du monde du travail soulignent, depuis quelques décennies, un mouvement marqué de professionnalisation du travail (ce qui signifie une autonomie et une responsabilisation accrues des travailleurs), mais ils constatent aussi que ce mouvement de professionnalisation se bute à la résistance des gestionnaires qui, règle générale, entendent maintenir les rapports traditionnels de pouvoir au sein des organisations. Il paraît souhaitable de mieux saisir sur quoi reposent ces dynamiques de pouvoir de confrontation et de tenter de préciser les conditions d'émergence de rapports plus conviviaux, voir de rapports éthiques ou de partenariat entre les parties au sein des organisations. Voilà ce que nous voudrons explorer plus avant en tentant de répondre à notre question de recherche: Comment passe-t-on des rapports de force à des rapports éthiques au sein d'une institution? Pour réaliser notre étude de cas, nous avons retenu un corpus pratique constitué d'une période de cinq années des rapports Direction -- Syndicat de l'enseignement d'une institution collégiale de Montréal, le Cégep André-Laurendeau où nous avons toutes les raisons de croire, pour y avoir participé activement pendant une dizaine d'années, que des efforts soutenus pour modifier les rapports institutionnels dans le sens d'une coélaboration entre les parties ont été mis en oeuvre. Pour structurer le cadre théorique dont nous avions besoin pour mener à bien notre recherche, nous avons d'abord exploré les notions de pouvoir. Trois approches philosophiques contemporaines ont été retenues : -- le point de vue marxiste, qui prône l'inévitabilité des rapports de force en société de classes; -- le point de vue féministe, qui critique le pouvoir sur comme l'apanage du patriarcat et l'instrument de sa domination et qui propose un changement de morale et le recours au pouvoir de pour y mettre fin; et pour finir -- une philosophie de la conscience (l'existentialisme de Camus) qui montre le caractère absurde des rapports de force entre humains et du meurtre de raison et met de l'avant la nécessité de limiter les rapports de force et de respecter la solidarité humaine, l'autre étant vu ici comme un véritable alter ego . À partir de ces trois conceptions, nous avons construit un cadre d'analyse qui formalise trois types de pouvoir: -- le pouvoir-rapports de force ; -- le pouvoir de révolte et de reconnaissance ; et (6) le pouvoir de coélaboration . Ce cadre nous a aussi permis d'étayer, en matière de notions de pouvoir, la grille d'analyse de notre corpus terrain. Pour compléter notre cadre théorique, nous devions préciser ce que nous entendons par éthique et rapports éthiques. Pour ce faire, nous avons exploré les quatre conceptions types de l'éthique reconnues dans le corpus philosophique soit : -- l'éthique déontologique; -- l'éthique de la vertu; -- l'utilitarisme (conséquentialisme); et -- l'éthique appliquée (pragmatisme et dialogisme). Nous avons, par la suite, élaboré notre hypothèse de recherche qui sommairement s'articule de la manière suivante: 1-- Les crises institutionnelles mettent à jour les valeurs profondes et les enjeux déterminants pour les organisations et peuvent être l'occasion pour les parties, d'établir des diagnostics partagés et de vouloir chercher à unir leurs forces pour faire face plus efficacement à des problèmes désormais considérés comme des problèmes communs. 2-- En contexte traditionnel, cela suppose des modifications des finalités (valeurs) poursuivies par les parties, c'est-à-dire de passer de la maximisation de leurs intérêts propres à la défense des intérêts supérieurs de l'organisation et du bien commun. 3-- Cela requiert aussi des modifications des représentations des postures et positions des parties (propres et de l'autre) et, à terme, leur reconnaissance réciproque comme parties prenantes défmitives [i.e. définitives] ou incontournables. 4-- Parallèlement, cela requiert aussi des modifications des rapports de pouvoir des parties : nommément, de choisir de passer de l'usage de leurs pouvoirs rapports de force à l'usage de leurs pouvoirs de révolte et de reconnaissance et à l'usage de leurs pouvoirs de coélaboration pour mener à bien la gestion des enjeux majeurs qui les concernent. 5-- Ce faisant, les parties seraient en mesure de construire des rapports de partenariat qui, de fait, seraient des rapports éthiques : choisir de traiter, de concert et en coresponsabilité sur le plan des valeurs (compréhension des problèmes, évaluation, décision), les enjeux institutionnels majeurs plutôt que de les aborder sur le plan stratégique et des rapports de force. 6-- Ainsi, pourrait se développer une culture institutionnelle de gestion qui s'appuie sur une coresponsabilité des parties et qui intègre et gère les enjeux éthiques et les priorités de valeurs dans les décisions organisationnelles au quotidien"--Résumé abrégé par UMI