Le lien GRH-performance intégrant la performance sociale à titre de variable médiatrice une étude exploratoire

Abstract

Dans une économie globale où l'innovation, la vitesse et la capacité d'adaptation sont des éléments cruciaux, les compétences des employés, leur motivation ainsi que leur capacité d'adaptation sont devenues des enjeux très importants. À cet égard, bon nombre d'entreprises affirment que leurs employés constituent l'actif le plus important de leur organisation. Paradoxalement toutefois, le département responsable de la gestion des ressources humaines (GRH) est souvent le premier département qui voit ses budgets retranchés en contexte de ralentissement économique. Cette dissonance provient en grande partie de l'incapacité du département de GRH à démontrer de quelle façon et dans quelle mesure il peut contribuer à hausser la performance de l'entreprise. Du point de vue scientifique, les académiciens spécialisés en GRH n'ont pas encore été en mesure de démontrer que cette GRH peut influencer les résultats financiers d'une organisation. À cet effet, de nombreuses études portant sur le lien entre la GRH et la performance organisationnelle ont été conduites jusqu'à présent, mais encore aucune n'a été à même de démontrer un lien de causalité. De ce fait, l'objectif de notre recherche est de permettre de comprendre davantage quels sont les liens qui unissent les variables « GRH » et « performance organisationnelle ». À cet effet, nous avons étudié cette relation à travers un modèle intégrant la performance sociale interne à titre de variable médiatrice. La représentation de la performance sociale interne repose sur le modèle de Morin et al. (1994), qui se veut un modèle de performance organisationnelle reconnu et qui permet de mesurer à travers une de ses dimensions les comportements des employés à travers les organisations. La « GRH » a été appréhendée dans une perspective universaliste et sa conceptualisation s'articule à partir du modèle AMO qui permet une catégorisation des pratiques RH selon que ces dernières ont pour objet d'accroître les compétences des employés (A pour abilities ), d'accroître la motivation des employés (M pour motivation ) ou d'enrichir les tâches des employés (O pour opportunities to participate ). Nous avons innové à travers cette étude en intégrant une catégorie particulière au modèle AMO, soit les pratiques ayant pour objet l'amélioration du bien-être des employés (B pour bien-être) ou si l'on préfère les pratiques ayant pour but de faciliter la conciliation travail-vie personnelle des employés. Le modèle AMO a donc été renouvelé en modèle AMOB. Enfin, la variable dépendante « performance économique » s'appréhende selon deux dimensions à savoir la perspective comptable qui symbolise le rendement passé de l'entreprise ainsi que la perspective financière qui intègre la notion de risque d'entreprise. La présente étude est conduite selon une stratégie quantitative où le mode d'investigation privilégié repose sur une enquête par questionnaire en ligne (Internet) pour ce qui est de la mesure des pratiques RH et des comportements humains (performance sociale au niveau organisationnel). Une seconde méthode de recherche, soit l'analyse de données (états financiers et cours boursiers), a été utilisée en regard de la mesure du concept « performance économique ». Notre population cible est composée des entreprises publiques canadiennes cotées au Toronto Stock Exchange (TSX). Un taux de réponse de 5% a été enregistré dans le cadre de cette étude et cela, à travers les 420 entreprises multisectorielles sollicitées. Nous avons opté pour un design de recherche de type rétrospectif où les pratiques RH ont été mesurées en lien avec l'étendue des pratiques qui prévalait en 2004 et en 2008. La performance sociale est reliée aux résultats humains enregistrés en 2006 et la performance économique est évaluée à partir des résultats financiers associés à l'année 2007, ceci afin de mieux comprendre si c'est la performance économique de l'entreprise qui dicte l'adoption des pratiques RH ou si ce n'est pas plutôt l'inverse, c'est-à-dire les diverses pratiques RH qui influencent le niveau de performance économique de l'organisation. Cette étude met en exergue l'importance que revêt la méthodologie utilisée alors que, selon le type de design utilisé (rétrospectif ou coupe transversale), l'influence de la GRH sur la performance sociale et économique varie énormément. À ce titre, les résultats sont à l'effet que la performance sociale et économique agit davantage à titre de déterminant de la GRH à travers le modèle AMO que l'inverse. Ainsi, les entreprises opteraient pour des pratiques de GRH ayant pour but d'accroître les compétences et la motivation de leurs employés en lien avec leurs niveaux de performance sociale et économique enregistrés.