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dc.contributor.advisorGarant, Jean-Pierre
dc.contributor.authorThieblemont, René
dc.date.accessioned2019-04-26T18:41:46Z
dc.date.available2019-04-26T18:41:46Z
dc.date.created1973
dc.date.issued1973
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/11143/15331
dc.description.abstractOn constate au jour le jour des différences importantes entre les recettes et les déboursés d'une entreprise ce qui amène des fluctuations de la trésorerie. Pendant des périodes relativement longues, la trésorerie se trouve être positive d'où un "cash" oisif inutilisé; à d'autres moments, l'excédent des déboursés sur les recettes entraîne le recours à l'emprunt bancaire, emprunt particulièrement onéreux ces derniers temps. Cette situation est très sensible pour les entreprises ayant des activités saisonnières ou dont les recettes sont concentrées sur quelques périodes de l'année. Lors des périodes de faible activité (peu de déboursés) ou de recettes importantes, l'entreprise se trouve à la tête de disponibilités, qui, si elles ne sont pas placées, constituent un manque à gagner qui n'est généralement pas chiffré; par contre le recours aux emprunts ou au crédit bancaire entraîne des frais financiers qui peuvent être évalués très exactement. Il est fréquent de constater que ces frais financiers sont de l'ordre de 0.6% à 1% du chiffre d'affaires. Il s'agit là des frais afférents à la gestion courante, c'est à dire des intérêts qui doivent être supportés chaque fois que la firme fait appel à l'emprunt ou au crédit bancaire destiné à couvrir son découvert de caisse. Pour des entreprises ayant un bénéfice moyen de l'ordre de 1% du chiffre d'affaires (cas en particulier des entreprises de bâtiments et de travaux publics dont le chiffre d'affaires global représente en France 20% du PNB), ces frais financiers sont donc du même ordre de grandeur que le bénéfice espéré. On trouve une situation analogue dans le cas de services publics dont le but n'est pas de faire des profits mais qui doivent néanmoins tenter d'équilibrer parfaitement leurs recettes et leurs dépenses, donc viser l'objectif "bénéfice zéro". Ces services gèrent le plus souvent une masse monétaire importante et devraient chercher à minimiser leurs frais financiers. Mais il arrive que cette recherche de minimisation ne soit pas toujours entreprise, et que, là où elle se fait, elle passe par l'utilisation de mesures opportunes mais qui manque de rigueur dans la surveillance des fonds disponibles. Il en est ainsi dans le cas de la Ville, de Sherbrooke qui constituera la base de notre étude. L'année choisie sera 1971, compte tenu de la disponibilité des informations.
dc.language.isofre
dc.publisherUniversité de Sherbrooke
dc.rights© René Thieblemont
dc.titleÉtude de la gestion de trésorerie de la Ville de Sherbrooke
dc.typeMémoire
tme.degree.disciplineFinance
tme.degree.grantorFaculté d'administration
tme.degree.levelMaîtrise
tme.degree.nameM.A.


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