Les facteurs critiques de succès de l’implantation de l’ERM

Abstract

Notre recherche vise à identifier les facteurs critiques du succès de l’implantation de l’Entreprise Risk Management (ERM). À cette fin, nous avons élaboré un modèle, c’est-à-dire une sorte de cadre de référence susceptible d’améliorer nos connaissances des déterminants de succès dans l’implantation de l’ERM, d’une part, et de guider les entreprises impliquées dans cette implantation, d’autre part.

Étant donné le caractère holistique de l’ERM, nous avons adopté une approche systémique. Cette dernière nous a permis : 1) de conceptualiser les enjeux associés à l’implantation de l’ERM comme un tout au sens d’identifier les éléments et leurs attributs; 2) de déterminer les relations entre les éléments; 3) et de tenir compte de la dynamique de la gestion intégrée des risques que préconise l’ERM.

Comme cadre théorique général, nous avons eu recours à la théorie sociotechnique, ce qui a orienté notre réflexion vers des construits : pilotage stratégique, implication des acteurs, parrainage de la direction, adaptation structurelle et climat organisationnel, du côté social, et capacité d’intégration des connaissances, capacité TI et capacité de changement, du côté des aspects techniques. L’approche de notre recherche est exploratoire avec un design d’étude corrélationnel et une recherche par enquête.

Les données ont été collectées entre le 2 décembre 2012 et le 28 février 2013, par l’intermédiaire d’un questionnaire électronique. Nous avons procédé à la réduction des données à l’aide d’une analyse factorielle exploratoire. Pour la modélisation statistique proprement dite, nous avons eu recours aux équations structurelles par la méthode des moindres carrés partiels. Pour ce, nous avons utilisé le logiciel SmartPLS.

Les résultats sont satisfaisants et nous ont permis : a) de déceler des problèmes dans l’opérationnalisation de certains construits, b) de valider certaines des hypothèses, c) de tirer des conclusions que nous avons ventilées au début. Ces résultats nous ont aussi montré qu’il y avait d’autres facteurs qu’il n’était pas nécessaire de considérer dans une telle implantation. De manière générale, la recherche répond à notre question de recherche : « Quels sont les facteurs critiques du succès de l’implantation de l’ERM? ». Il en ressort aussi des contributions théoriques et pratiques.

En ce qui a trait aux contributions théoriques, en premier lieu, notre étude contribue à une meilleure compréhension des facteurs de succès de l’implantation de l’ERM, car elle permet d’identifier de manière empirique les facteurs : Pilotage Stratégique, Implications des Acteurs, Parrainage de la Direction, Adaptation Structurelles, Capacité TI et Capacité de Changement Organisationnelle. En second lieu, notre recherche se distingue des études antérieures sur l’ERM également, car elle contribue à développer une perspective théorique relative à l’ERM en proposant de considérer l’ERM comme étant une innovation administrative et technologique, d’une part, et comme un système sociotechnique, d’autre part.

En ce qui a trait aux contributions pratiques, les résultats empiriques suggèrent 1) que les gestionnaires accordent une attention importante au soutien de la haute direction avant de s’engager dans l’adoption et l’implantation de l’ERM; 2) que l’implantation réussie de l’ERM ne dépend pas uniquement de la disponibilité des ressources techniques physiques et humaines, les gestionnaires doivent s’assurer d’intégrer les processus opérationnels et technologiques.

Abstract : Our research aims to identify the critical success factors for the implementation of the Enterprise Risk Management (ERM). To this end, we have developed a model, meaning a kind of framework to improve our knowledge of the determinants of success in implementing ERM, on the one hand and guide companies involved in this implementation, on another hand. Given the holistic nature of the ERM, we have adopted a systemic approach, which allowed us to: 1) to conceptualize the issues associated with the implementation of ERM as a whole in the sense of identifying the elements and their attributes; 2) to determine the relationship between the elements; 3) and take into account the dynamics of integrated risk management advocated by the ERM. As a general theoretical framework, we used the socio-technical theory, which guided our thinking towards the variables: strategic management, stakeholder involvement, sponsorship management, structural adjustment and organizational climate, on the social side, and capacity integration of knowledge, IT capability and capacity for change, on the side of the technical aspects. The approach of this research is exploratory with a design of correlation study and survey research. Data collection was done between December 2, 2012 and February 28, 2013, via an electronic questionnaire. We performed data reduction using an exploratory factor analysis. For the statistical modeling, we used Structural Equations Modeling (SEM) technique with Partial Least Squares (PLS) as the method. For this, we used the SmartPLS software. The results are satisfactory and allowed us to: a) identify problems in the application of some variables, b) validate some of the hypothesis, c) to confirm some 8 ideas which we have in the beginning. These results also showed that there were other factors that it was not necessary to consider in such implementation. In general, the research responds to our research question: "What are the critical success factors for the implementation of the ERM?". It also gives some theoretical and practical contributions. Concerning the theoretical contributions, in the first place, our study contributes to a better understanding of the factors of successful implementation of ERM, as it allows to identify empirically the follow factors: Strategic Driving, Employee Implication, Board Implication, Structure Adaptation, IT Capacity and Change Capacity. Second, our research differs from previous studies on the ERM because it helps to develop a theoretical perspective on the ERM proposing to consider the ERM as an administrative and technological innovation on the one hand, and as a sociotechnical system, on the other hand. Moreover, in respect to practical contributions, empirical results suggest 1) Members of the board and senior managers are supposed to understand the importance of giving support for the implementation team even before engaging in the adoption and implementation of ERM; 2) the successful implementation of ERM does not depend only on the availability of physical, technical and human resources, Senior managers should be engaged in the integration of operational and technological processes.