Exploration des comportements et des croyances faisant obstacle au changement dans le contexte d'apprentissage du rôle de gestionnaire dans une approche lean healthcare

Abstract

Afin de pallier les différentes problématiques présentes dans le système de la santé au Québec, plusieurs établissements du réseau se sont tournés vers la philosophie du lean healthcare. L’approche lean, originaire de l’entreprise Toyota au Japon, est un système de gestion où le client est mis au coeur des priorités et où l’amélioration continue est favorisée à travers la résolution de problèmes en équipe afin d’éliminer les gaspillages. Ce système de gestion ayant généré des résultats impressionnants chez Toyota, plusieurs organisations partout dans le monde, dont certaines oeuvrant dans le système de santé, ont tenté de le reproduire dans leur milieu. Toutefois, la majorité des tentatives effectuées démontrent seulement de modestes succès. Une hypothèse émise pour expliquer ces résultats modestes cerne l’importance des changements exigés dans le rôle des gestionnaires. En effet, adopter une philosophie lean exige que les gestionnaires développent de nouvelles compétences et apprennent de nouvelles façons de penser et de faire. Des chercheurs ont démontré que les croyances auxquelles adhèrent les gestionnaires pourraient nuire à l’adoption de nouveaux comportements lors de l’intégration de l’approche lean. La présente recherche vise à développer des connaissances permettant une meilleure compréhension des difficultés associées à l’adoption des comportements et croyances interpellés dans l’apprentissage d’un nouveau rôle professionnel dans une culture lean healthcare. Des entrevues individuelles semi-dirigées ont été réalisées auprès de sept gestionnaires provenant de trois Centres de Santé et de Services sociaux (CSSS) du Québec, qui ont expérimenté le rôle de gestionnaire dans le cadre d’activités d’amélioration basées sur l’approche lean healthcare. Un traitement qualitatif à l’aide de l’analyse thématique a permis d’identifier un comportement prédominant se manifestant sous la forme d’une posture à adopter : devenir porteur de lean ainsi que 11 autres comportements vraisemblablement difficiles à adopter pour le gestionnaire. Les 11 comportements découlant de la posture se déclinent en trois blocs représentés par un comportement plus englobant précisé à l’aide de sous-comportements : 1) convaincre les employés d’adopter lean (expliquer lean et obliger les employés à se conformer); 2) accompagner les employés dans le changement (s’occuper des réactions négatives et susciter le changement des habitudes de travail); et 3) coacher les employés à la résolution de problèmes (développer des relations d’équipe constructives et améliorer les processus de travail avec une méthode lean). Deux comportements additionnels apparaissent comme étant particulièrement influencés par le contexte du milieu de la santé : 4) appliquer le principe de standardisation dans un milieu qui requiert une grande adaptabilité; et 5) maintenir une orientation lean dans un contexte de restrictions budgétaires. L’analyse des comportements identifiés a permis d’extraire quatre croyances qui rendent difficile leur adoption. La première est associée à la posture de porteur de la démarche lean : il n’est pas toujours possible de faire confiance aux personnes pour porter lean. Les trois autres croyances identifiées renvoient à chacun des trois blocs de comportements présentés : 1) la démarche d’implantation de lean est incohérente; 2) les employés ont des réactions déraisonnables; et 3) les employés n’ont pas tous les capacités nécessaires pour faire de l’amélioration continue. La discussion met en lumière l’ampleur du changement requis dans l’adoption du rôle de gestionnaire dans une culture lean healthcare. Elle fournit des pistes pour mieux préparer et accompagner les gestionnaires dans la découverte et l’implantation du lean healthcare.